自分の殻を破るキッカケとなった「Locker Room」

自分本位というか、自分の思い描いたペースで仕事が進まないとイライラしてしまうところはあって。そうすると、どうしてもメンバーへ要求する場面というのは増えていきますよね。もっと寛容に相手を受け入れながらチーム内のモチベーションを上げていくやり方はあるだろうと思いながら、なかなか変われない自分がいた。だんだん私の年齢も上がり、組織の人員も増えていくなかで、そうした課題が自分の中にありました。

最初は他の研修とそれほど大きな違いはないのではないかと思っていたんですね。ただ、始まってみると、どうも様子が違うなと。

まず、いっしょに研修するのが、普段、同じ部門で席を並べている同世代の人たちであること。それから、期間の長さですね。4カ月とか、一定の期間研修を受け続けるという。1日、2日だけいろんなセクションの人が集まって「初めまして」という感じでやる研修ですと、まあ、言い方はよくないかもしれませんが、時間をこなせば終わるという側面もあります。もちろん、短くぎゅっと吸収するものはあるんですけれど。それに対してTBLの場合は、長い時間をかけて、しかも顔見知りの仲間と横並びになって「実践」の中でリーダー研修を受ける。そこが、これまでの研修と大きく違うところです。

必要でしたね。TBLのトレーニングの特徴として、「リーダーとしての『スタイル』を見つけていく」というミッションがありますよね？ その人なりの「スタイル」を獲得するには、まず、自分のなかにある負の部分も見つめ、自己をさらけ出すというプロセスが不可欠なのだと。ただ私としては、「さらけ出して」と言われても、周りが知っている者同士というのが正直、初めのうちはやりづらいなという気持ちがありました。20年ぐらい一緒に付き合いのある人たち同士ですから、取り繕えないというんでしょうか。「はい、さらけ出してみましたよ」と私が言ったところで、「まだまだ甘い。お前はまだ本当の自分をさらけ出していないよ」と見破られてしまいますから。

私はほんと、この研修は今まで受けた中で一番いい研修だと感じているんですが、それは後になってからわかったという感じですね。TBLならではの「Uncomfortable」なコミュニケーションから「Comfortable」なコミュニケーションに持っていくというプロセスを、私自身も味わったというか。

「Locker Room」（月1回の集合トレーニング）の場で自分の中にあるジレンマを、集まるリーダーたち全員の前で話した時でしょうか。あの時が分岐点だったような気がします。

トレーニング3カ月目に、悩みを顔なじみのリーダーが集まる場でさらけ出した後、「自分はもういつでも殻を破れるな」と思えたんです。

結局は、自分事化して考えるという点が私に足りなかったところで。トレーニングの過程でコーチに自分の内面をさらけ出す中で、「このままの状態でいいと思っていますか？」と日々問われて、私も徐々に考えが改まっていったんですね。「確かに、これから長い間一緒に働くのであれば、このままじゃダメだな。自分からアクションしていかないと」と。

私自身、上から要求しがちだという課題はありましたので、自分の側が変わろうと。自分が相手に丁寧に説明をしていけばよいと。日々振り返りをして、反省をする中で、そこに気づけたことは大きかったですね。あるべきリーダーとは、密なコミュニケーションが取れて、日々振り返りができる人なんだという「基準」を明確に置けるようになったことで、自分を客観視する目が備わっていったと感じています。

自分がいい人になったとは言いませんが、人として矯正されたところはあるんじゃないかと思っています。少なくとも、チームの中で自分のペースを一方的に部下に求めることの居心地の悪さというのを感じるようになったのは確かです。 チームの人に、お願いしたことが完了していない時に、「何でやっていないんだ？」と不満を振りまいても始まらないというか。相手に意味付けをする説明を自分が出来ていたかと、まずは振り返る。相手の言い分を十分に聞いていたか？と考えてみる。そういう「一呼吸を置く」という習慣は取り入れてきたつもりです。実際、今それが完璧に出来ているかどうかは別なんですけれど（笑）。

目標設定と振り返りの習慣ですね。よかった点と悪かった点を挙げ、次につなげるアクションを表明するという、「GOOD」「BAD」「NEXT」のフレームワークです。これは、「Flica」（※Feebaの旧名称。リーダー本人のマネジメントに関する姿勢や行動について振り返るためのTBL独自のツール）でメンバーと毎日行う研修プログラムの一環なんですが、研修が終わった後も、「あ、今日はここが出来ていなかったな」と目標とのギャップを自分なりに捉えることができるようになったのが、この研修を受けて一番よかったと思うところです。

コーチとの日々のやりとりかもしれません。私がコーチに言葉で伝えていた目標というのは、些細なことも含めてだったんです。「今日は1日1回部下を褒める」ですとか。たとえ小さなことでも、自分で決めるということが大事なんだなと。毎日宣言をするのは、正直大変ですが、コーチに伴走してもらうことで、あえて言語化しようという気にさせられたところはあります。

あります。部下に対する指示の仕方が具体的になったことです。部下になにかをして欲しい時も、組織がこうなってほしいというビジョンを伝える時も、明確に表現して伝える。これは私だけでなく、研修を受けたリーダーみんなに言えることだと思うし、組織の底上げにつながっているんじゃないかなという実感は持っています。

はい。私自身がコーチに「伴走者」の役割を担ってもらったように、ある部下の「伴走者」の役割を私が意識的にやってみようと実践したことがあったんですね。発言の少ない部下がいて、「毎日目標設定をして、どれだけ達成できたかを僕にメールで報告してみて」と。1カ月と期限を区切ってやってみようと呼びかけたのですが、たとえ1カ月であっても、毎日続けるのは骨の要ることだなと思いましたね。私はその部下からメールをもらったら、必ず肯定的な言葉を送ろうと決めていました。遅い時間になっても、返信をしてから寝るという毎日で。そういう試みをしてから、その部下とのコミュニケーションが以前より密になったと感じます。

僕はこのトレーニングを通じて、職場のどのポジションの人にも、必ず誰か伴走者がいるべきだと思うようになったんです。私の所属する部門は、一組織15人ぐらいの単位で、人数が多い。それぞれの課長が15人全員の伴走は出来ない。となると、課長は一人ひとりに伴走させる役割の人を決め、その役割をお願いした人には、「あなたのミッションはこの人の伴走者です」と明確に伝えてあげればいいんですよね。悩みも含めてその人のことを見ようとしてくれ、その人を承認してくれる存在は、誰しも必要だと思うんです。私も会社に20年いますが、いればいるほど経験が積み重なって悩みが減るかというと、むしろ増えていきますから（笑）。伴走する人は、若い人だって、ベテランだって、常にいた方がいいんじゃないかなというのが実感です。