部署間を超えた交流で助け合いの文化を醸成

株式会社ビルネット　代表取締役社長

藤澤達矢様

株式会社ビルネット

Builnet,Inc.

https://builnet.co.jp/

業種：総合ビルマネジメント
従業員数：300人〜1000人

※ このページ内における会社情報や所属・役職などは取材当時のものです。

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株式会社ビルネット様は、建物の設備管理や清掃、警備などを行う総合ビルマネジメント会社。2021年度から2022年度まで、Teambox LEAGUEを２度導入していただきました。今回は組織のトップに立つ、代表取締役社長の藤澤達矢様と弊社・山本伸一の対談からトレーニングの成果や今後の会社のあり方などを伺いました。

中期経営計画の柱の一つ「人材育成」でTeambox LEAGUEを活用

２年連続でTeambox LEAGUEを導入いただいた背景には、御社の中期経営計画の推進があります。

計画には３つの基本方針が定められていて、その１つに人材育成への注力がありますね。

そのなかでも特にこのタイミングで管理職の育成を掲げた理由を改めてお聞かせください。

まず根底にあるのは、“よい会社”にしたいということ。“よい会社”とは、雰囲気が良かったり、人が育てられたりとさまざまな条件があります。その中でも、しっかりとした理念・文化が醸成できているというのが“よい会社”における重要な点だと考えています。バックグラウンドや役割が異なる社員に共通の言語や考え方を伝えていくには、弊社の組織文化醸成はまだ十分でないと思っていました。私一人ではどうしても限界があるため、どうやって会社全体に浸透させられるか考えていました。

社長就任から、新入社員や中途社員に共立グループ創業者の想いをまとめた冊子を渡して、理念や想いの理解を深める、語りかけるような活動を続けていたのですが、これだと広がりが少ないと感じていました。だから、文化醸成のために一人ひとりではなく、まずはリーダーに浸透させていこうと考えたのが理由です。

“よい会社”をつくるために組織文化に着目されたのですね。そこから弊社のメインサービスであるTeambox LEAGUEを導入しようと考えたのはなぜだったのでしょうか？

創業者であるグループの会長から社長の内示をもらった時に、「たくさん本を読めよ」と言われました。そして社長に就任して最初に読んだ本が、貴社の中竹代表が書かれた『ウィニングカルチャー』でした。この本からTeambox LEAGUEに興味を持ったというのがきっかけですね。

さまざまなワークを通して実戦で通用するスキルや姿勢を学ぶ「Locker Room」（集合トレーニング）や各リーダーたちと専属のグローストレーナーが1対1で対話して、課題や姿勢について深掘りする「Half time」（個人トレーニング）を中心にさまざまな学びを得られたと思います。その中でも、特に印象に残ったのが「傾聴」する力と「アンラーン」の姿勢でした。この意識は組織が文化を醸成していくスタートラインに立てた今でも大切に考えていることですね。

「現場第一」の考えが最前線の情報を得られる近道

実際にTeambox LEAGUEを導入されて1年目は、藤澤社長もリーダーと一緒にトレーニングに参加してくださいました。これだけの規模の導入企業で社長自らが積極的に参加するケースは少なく、社員の皆様との距離の近さが御社の特徴だと感じました。

確かに、社長がそこまで現場に関心を示すのは稀かもしれません。グループ共通の想いに「現場第一」というのがあります。私が共立グループに入社したのが1997年で、そこから7年半ほど大阪で営業の経験を積みました。その後、東京の受託事業部で企業様や大学様の寮を周る営業を行いました。横浜で育った私にとって、大阪は文化がまったく異なる土地だったので、その洗礼を受けながら現場の方に育ててもらったという意識があります。東京の時もその意識は変わらず、エリアに150ヵ所ほどある寮を一軒一軒廻りました。そうしているうちに、共通項が見つかったりして、距離が近くなり、話しやすくなるんですよね。社長になった今でもその意識を大切にしています

現場に関心を示して、コミュニケーションを積極的に取っている理由はそこにあったのですね。

社長と距離が近くてお互いのやり取りがフランクになりすぎるとか、現場は任せておいたらいいという声もあります。しかし、そうすると、現場の情報が入りにくくなるんですよね。だから、私は自分から情報を取りにいく選択をしているのだと思います。

ライバルから助け合い文化へ

組織文化の醸成とリーダー育成のために導入したTeambox LEAGUEですが、2年間でどのような変化が生まれたと感じていらっしゃいますか？

この２年の大きな変化は、ライバル意識が助け合うという意識になってきているということですね。どうしても数字にシビアな業界なので、Teambox LEAGUE導入前は部門間でも対抗するライバル意識が強かったと思います。それが、部門間を超えて助け合う文化になってきていると感じています。このように、横のつながりが強固になり、コミュニケーションを十分に行えることで、“よい会社”を理解してくれる社員が10人、100人、200人と増えるスタートラインに立てたのではないかと思います。

ほかに何かTeambox LEAGUEを経て、変化した部分はありますか？

「傾聴」の意識です。トレーニングを通じてリーダーが聞く力の重要性を痛感しました。得手不得手があったり、個人のキャラクターがあったりしますが、どのリーダーもまずは聞く力がすべての基本になっていることを理解して実践しています。これからもメンバーの悩みなども早めに対話して、改善できるような環境をつくっていきたいですね。

昔の長屋文化を組織に。クロスする人材交流でオールラウンダーを育成

これからビルネットという会社をどういう会社にしていきたいとお考えですか？

昔の長屋のような会社にしたいというイメージを持っています。長屋にはおせっかいなおじさんがいて、食べ物をくれたり、怒ってくれたり――。お客様の日常を守る仕事なので、それこそ部門を超えて助け合いながら業務を進めることが大切になると思います。何か気になることがあれば、率直に注意できたり、優しく気にかけたりできる、そんなリーダーがもっと増えればいいなと思っています。

コロナ禍を経て、ますます個が際立つ社会になってきています。しかし本来、仕事はチームで成果を倍増させていくもの、相乗効果で成長していくものです。だから、今まさに長屋の文化が見直されてもいいのかもしれませんね。最後にこれからどのようにリーダーを育てていきたいか教えていただけますか？

これからは部門や世代を超えてクロスするような人材交流を行いたいと考えています。隣の畑の人たちのことも興味を持ち、助け合っていくことで、新しい経験ができる、幅が広がっていくと思います。簡単に言うと、スペシャリストではなく、オールラウンダーという考えですね。それができるリーダーを育てたいです。

まさにTeambox LEAGUEで大切にしている「アンラーン」する姿勢が肝になりますね。長屋文化をつくるには、自分の当たり前を捨てて立場や部署などを超えて学ぶという素直な姿勢が共通のものになる必要があります。管理職になると、プライドも成功体験も増えるので、これが難しくなります。でも、人の成長のためにはその難しさにしっかりと向き合い、チャレンジしていくというわけですね。

本気で部門や世代を超えて仕事をしようと思うと、今までの当たり前は通用しなくなると思います。ゼロに戻って見直すケースが出てくるでしょう。それに加えて、我々のビルメンテナンスという仕事において、自然災害など想定をしてこないことが起こる可能性があります。だから、最悪を常に想定してアクションを起こさなくてはなりません。まさしく「アンラーン」をしないと自分が成長できないですし、お客様の役に立てないと思います。

アンラーンはトレーニングを受けた方の心に残っているキーワードだと思います。その部分を核に組織文化をつくっていただければと思います。我々も引き続きそこをお手伝いできればうれしいです。

Teambox LEAGUEの導入で部署間の交流が増えてきており、これからもどんどん進めていきたいです。違う文化にも興味を持つことが、挑戦し続ける文化につながります。また、若手が活躍できる土台をつくっていかないといけないですし、やらなければいけないことはいっぱいあります。またまだスタートラインに立てたという状況ですので、これからしっかり時間をかけて、“よい会社”を目指して組織文化を醸成していきます。