トップ導入事例オムロンヘルスケア株式会社

「課題が見えないという課題」を克服し、前向きさが光るリーダーへ

オムロンヘルスケア株式会社

業種: 製造業  /  規模: 3000人以上

オムロンヘルスケア株式会社

橋本 正夫 様が話す様子 橋本 正夫 様が話す様子

橋本 正夫 様

商品開発統轄部 エリア商品開発部 エリア対応開発グループ 基幹職

健康機器の開発・販売などを行うオムロンヘルスケア株式会社様は、東証1部上場のオムロンの完全子会社。同社の開発部門において2016年から17年にかけて2シーズンにわたりTeambox LEAGUEを導入いただきました。実際に参加したリーダーにお話をきくシリーズ第二弾、橋本 正夫様にお話を伺いました。

仕事に向かう「重心」を後ろから前へ

――橋本さんが受け持つ部下の数は多いんですか?

直接見ているメンバーが13人。それに、中国にも開発組織があり、そちらにも13人います。私は現地のリーダーを介して指示を出し、問題解決に当たる役割も持っています。部署内だけでなく、全販売拠点との調整を行いつつ、一方では生産部門と販売時期について折衝を重ねているため、人とのやりとりや問題解決が多い立場にあります。

——そうすると、多数の人を束ねたり多くの部門との連携を取ったりするなかで、リーダーとしていろいろ課題をお持ちでしたか?

私の場合、課題に気づいていなかった。そこが問題でしたね。このトレーニングも、どちらかと言うと、「受けろと言われたから受けた」みたいな、ネガティブな態度で臨んでいましたから。

——「Teambox LEAGUE」(以下、TBL)の担当コーチからの助言で印象に残る言葉はありますか?

最初の頃、私の態度は斜に構えていたと。丸見えだったんですね(笑)。実際、座る姿勢も肘掛に両肘を掛け、どかっと座って重心が完全に後ろになっていたそうなんですね。今になって振り返れば、当時の仕事の態度もそうだったのかなと思います。

「ハーフタイム」(コーチとの個別面談)でコーチと話した際、重心が後ろで後ろ向きな態度を取る自分の「癖」に気づくことができました。自分が変えていくべきなのは、最初に言い訳をする癖やコトに向かう時の重心の置き方だと。そこをズバリと客観的に、かつ的確に指摘してもらって、自分の内側がよく見えるようになってきました。「ここを変えなきゃいけない」という自分の弱さに気づいた瞬間、やっと自分の重心を前に持っていくことが出来るようになりましたね。

橋本 正夫 様が話す様子

「言い訳癖」をリーダー自ら撤廃。職場に前向きな提案があふれた

——重心が後ろだった頃と今とでは、どんな違いがありますか?

何か、出来そうもないなということを振り向けられた時、以前なら「とりあえず、前もって言い訳をしておいたらいいやろ」というようなネガティブな仕事の仕方をしていた感じでした。リーダーの姿をメンバーたちは見ていますから、自分自身が後ろ向きだと、皆も後ろ向きな判断をしがちでした。

部門自体が「後工程」みたいなもので、基本は作られものを引き取って我々のところから世界に出すという役割を受け持っているので、どちらかというと受け身になりやすいんですね。営業から「こういう商品を出して下さい」と言われたら、「はい出します」と。ただ、何か引っかかりがあれば、出せない理由を先に探すという癖も組織に根付いている感があったんです。
研修を通じて、私はまず言い訳癖を辞めました。研修の場ではもちろん、普段の職場でも、もっというと私生活においても。そうしたら、マインドが前向きになり、部署の内外に向けて自分が発する目標の伝え方もかなり前向きになっていきました。

——職場の変化はありましたか?

あったなんてものじゃないです。「ちょっと出来ませんね」なんていうネガティブワードが消え、「じゃあ、こういう工夫ができますね」とか「こんな風に頑張ってみましょう」という提案があふれてきて。

ある時、上司に言われたんですよ。私自身が、びっくりするぐらい変わったと。それに、また別の上司は、「あまりの変わりぶりに、立場が逆転したね」と笑っていたぐらいです。その上司は、以前は「何とかやろうや」と引っ張り役だったんですが、逆に私の方が「いや、それだったら、こうやってやりましょう!」と前向きな発言を連発するようになったので。

橋本 正夫 様が話す様子

部下の「スタイル」を見抜く客観的な目が養われた

――リーダーとしての課題は、どのあたりまで克服できたと感じていますか?

私は自分の方にベクトルを向け、自分の弱点も含めて自己認識が以前より出来るようになった分、課題は増えたと感じています。前だったら、何事も斜に構えて、「今の自分でいいや」と現状維持で満足していたところがあるので、課題を課題だと思っていなかったんですね。

課題は多くなったけれど、今の方がだんぜん気分はいいですよ。課題があるということは、クリアすると成長できるということじゃないですか。逆に課題がないという状態でいることは、成長しないということだと思うので、今となっては、その方が嫌な状態なんですね。課題自体をしんどいとは思わなくなりました。

——コーチによれば、橋本さんは研修のシーズン1が終了する間際に自分にベクトルを向けられるようになり、ようやく変化が見られたと。それなのに、シーズン2に入ったら、最初からリーダーとしての責任感を感じさせる態度で臨んでいて、率先して参加リーダーたちの心を揺り動かす存在になっていたそうですね。

特に後半のシーズン2の研修のほうが難易度が高かったので、より前へと自分を持っていくように心がけていました。ロッカールーム(定期的な集合研修)の場で、それぞれのリーダーの「スタイル」をみつけましょうという課題を与えられた時には、とにかく頭に浮かんだことを書き出してみるというアウトプットを繰り返しました。何人かがチームになって行うんですが、皆、これがなかなか書き出せなかった。私は途中から、「もう、この際だから自分の思うがままを書いてしまえ!」と吹っ切って、人が一瞬「えっ!」と驚くようなことも書きました。たとえば「自分の場合は、『優秀な人は嫌いだ』というスタイル」みたいなことも含めて自分をさらけ出してみたんです。周りの反応は「お前、すごいな」と。そこからコミュニケーションを取り、議論を深めることができました。

——研修を通じて「スタイルを探す癖」はつきましたか?

つきました。自己を見つめるトレーニングができてよかったなと。本音の自分を知ることで、客観的に自分を見つめられるようになりましたから。スタイルを考えることが習慣づいて、今度は職場でも、メンバーたちのスタイルを気にするようになりました。私のメンバーは実に多様。男女が半々ぐらいだし、中国やベトナムにも開発メンバーがいて、いっしょに連携しながら仕事をしています。いろいろな背景や歴史を持った人たちがいるので、今は、「この人は、何でこう考えるんだろう?」「どういうことに捉われて、こういう発言をするんだろう?」などとあれこれ考えるようにしています。そのおかげで、「このスタイルの人には、ちょっとキツめに言った方が効果的だな」とか、「この人の場合は、別解を提示するように話してあげたら思考のスイッチが入りそうだな」などというように、相手のスタイルを特徴として捉えた上で、そのスタイルに対応するようなアドバイスができるようになりました。

相手のことを、好き嫌いとか性格がどうこうとかではなく、スタイルを軸にみられるようになると、客観的な判断が出来るんだなと学ぶことができました。

文章:古川雅子 写真:柏谷 匠

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