トップ導入事例オムロンヘルスケア株式会社

「考えるよりもまず行動」の実践からプロアクティブなリーダーへ

オムロンヘルスケア株式会社

業種: 製造業  /  規模: 3000人以上

オムロンヘルスケア株式会社

篠原 祐史 様が話す様子 篠原 祐史 様が話す様子

篠原 祐史 様

新規事業開発統轄部 デジタルヘルスケア事業部 システム開発部 グローバルシステム基盤開発グループ 基幹職

健康機器の開発・販売などを行うオムロンヘルスケア株式会社様は、東証1部上場のオムロンの完全子会社。同社の開発部門において2016年から17年にかけて2シーズンにわたりTeambox LEAGUEを導入いただきました。実際に参加したリーダーにお話をきくシリーズ第四弾、篠原 祐史様にお話を伺いました。

初動が遅れる慎重派からの脱脚

――トレーニングを担当したコーチからは、行動量が目に見えて増えた「変化の人」だと聞きました。リーダーとして、どんな自覚が生まれたのですか?

一番大きいのは、慎重派から率先するリーダーへと意識が塗り変わったことです。以前、私は何事も頭のなかで考えて突き詰めてからでないと行動に移せなかったタイプでした。周りをみて、頭で考えて、右手を出そうとか、左手をだそうとか考えて、それから動くというのが私のパターン。そうすると、どうしても初動が遅れてしまいます。リーダーシップを発揮するには、確かにマイナスの要素だという認識はありました。

入り口で実践したことは、「まず言ってみる」「やってみる」という積み重ねですね。これは、トレーニングの一番最初に、中竹さん(*チームボックス代表の中竹竜二)から言われたことそのものなんですが、考えなしに行動してみなさいと言われたところで、初めはどう動けばいいかわかりませんでした。最初は言われるがままにそれを実践していた感じですね。

――緻密に計画し、考え抜くタイプの方にとって、「いいからまず行動!」といわれて実践するのは勇気が要るかもしれませんね。最初は不安でしたか?

もう、どうしようという感じですよ。やってみろといわれたのでやってみましたという、ほとんど諦めの境地で、最初は恐る恐る踏み出すしかなかったです。こんなことにどんな意味があるの?という一抹の疑問も抱きながら。でもそのうち、トレーニングを通じて「やってみて気づくこと」が多々あり、「やってみると周りの状況が変わっていく」ということまで体感できて、「ああ、そういうことなのか」と腑に落ちた。行動したからこそ得られる学び、動いてまわりからのフィードバックが得られたことでの気づきというようなものをいくつも経験していくうちに、私自身も変化していることに気づきました。発言が増え、率先して自分が動くことが多くなると、基本姿勢がプロアクティブになれる。おのずと、まわりとのコミュニケーションも活発になっていきました。

篠原 祐史 様が話す様子

「人をざわつかせるコミュニケーション」が生む結束感

――「Teambox LEAGUE」(以下、TBL)で実践している「ロッカールーム」という集団トレーニングがありますが、リーダーとしての成長を促す上で、その場で繰り広げられる本音ベースの意見交換の機会は役に立ちましたか?

「ロッカールーム」での実践は大きな意味を持ちました。参加している皆のコミュニケーションがベースにあり、議論が真ん中にある。みんなと深いところで意見交換ができたことで、自分は確実に変わったと感じています。議論って、いつも心地いいわけじゃないんですよね。ロッカールームでは、よく「アンコンフォータブル」なコミュニケーションから「コンフォータブル」な状態に持っていくというコミュニケーションのあり方が話題にのぼっていました。いかに本気で相手の心を「ざわつかせる」フィードバックをするか。それが鍵なのだと。実際、私自身、以前は会議の中で、「これ言っちゃったら、空気読めていない感がでちゃうかな」と素を出すことを恐れ、発言を遠慮してしまうところがありました。でも、たとえアンコンフォタブルになったとしても、そこからがスタートなのかなと。そう思えるようになりました。

——実際、「人をざわつかせる」コミュニケーションから「快」な状態へとチームを導くことができた経験は?

あります。アンコンフォータブルから入ると、それがコンフォータブルになった時に、チーム内でより、合意形成がしやすくなり、信頼関係のステージが上がるのを実感しています。はじめはざわついていたのが、快適な意思疎通に転化した際に、良さが際立つというのか。今はそれを知っているからこそ、遠慮なくものが言えるようになってきました。時々、「ああ、眺めていただけでは、この会議終わるな」「今の議論の流れには違和感があるな」なんて思った時に、誰かが後ろから「言え、言え!」と私の背中を押してくる感覚になることがあるんです(笑)。それで私も、「じゃあ、言ってみるか」と率先してものが言えるようになった。やはり、ロッカールームにおいて本音ベースで交わした議論の蓄積が大きいです。

篠原 祐史 様が話す様子

自己認識力を高め、ブレない上司に。変化の過程を部下とも共有

――TBLの2シーズン目は、「I」と「WE」の内側から変革を起こす「INNER CHANGE」がテーマに。生産性と創造性が求められる時代に、ブレないマネジメントのためにも、リーダー自身の自己認識力を高めることが求められています。参加するリーダーにとっては自己の内面を見つめ直す深い思考が促されます。これはこれで、とてもハードなトレーニングですね?

一朝一夕ではいかないですし、自己認識ってそう簡単には出来ないです。

ただ、コーチからは自己認識を促すための「宿題」を折々に与えられるので、その都度試行錯誤することから、新しい気づきやコミュニケーションが生まれることもありました。例えば、「自分はどういう人間かを、部下に聞いてみてください」という「宿題」が出されたことがありました。私の部下に聞きに行ったら、こんな答えが返ってきました。

「篠原さんは、事前に頭の中で整理をして、何事も正解みたいなものを作りますよね? 頭がいいからできちゃうのかもしれないですけれど、現実はそんなに簡単なことばかりではなくて、難しいものは難しいし、解決に時間がかかる複雑な問題というのも存在するんです」

これを聞いて、私も反省しました。率先するリーダーに変わろうと以前よりは「行動派」にはなってきていたけれど、まだまだ「ごちゃごちゃの現実」を受け入れ、まずはそこに分け入っていくというアクションが足りなかったなと。だから、もっともっと努力をしていかなくてはと考えました。

——そのやりとりは「宿題」がきっかけでしたが、そのメンバーの方は率直に発言をしています。すでに、部下が上司に遠慮なくものを言う「言える化」は実現できているなと。結果的に、コミュニケーションが増えたり、部署内の風通しはよくなったりという影響はありましたか?

コミュニケーションは増えましたね。メンバーにそんな風に正直に言ってもらえたのは助かりました。そのメンバーは非常に優秀な人物なんですが、それ以降も本人からいろいろと話しかけてくれるようになり、よりコミュニケーションが活性化したというか。

最近は私も意識してメンバーをフォローするようになりました。相手をよく見て、話を聞き、「承認」する。いわゆる、「承認ボタン」を押すっていうアプローチですね。時々押し忘れてしまうんですが、上司と部下という関係性を一段上のステージに上げるためにも、議論の場ではここぞと言う時には「ざわつかせるコミュニケーション」を発動しつつ、日常のチーム内でのやりとりでは細やかなコミュニケーションも忘れずにいたいと考えています。

文章:古川雅子 写真:柏谷 匠

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